☆ 本期关注：书院制教育考察报告

●  前言

●  香港中文大学的书院制

●  研究结果及观察资料

●  规范及限制

●  建议

☆ 它山之石：国外大学内部管理制度

●  美国大学的基本管理模式

●  法国大学的内部管理模式

●  哈佛大学的管理模式

●  悉尼大学的管理模式

●  东京大学的管理模式

本期关注

【编者按：书院制，一般认为起源于剑桥大学，是为实现通识教育（素质教育）和专才教育相结合，力图达到均衡教育的目标而设立的一种教育管理制度。其主要目的是开阔学生视野，培养学生的综合素质和创新能力，并对主修课程以外的不同学科有更广博的认识。其实，在我国历史上也曾设有岳麓书院、白鹿洞书院等书院教育模式，其中的一些教育理念，在今天看来都属精粹。目前，学校要求在我校新校区总体规划的修编中体现“书院、学院、学科制”的办学理念，为此我们特别选编了香港中文大学有关“书院制”的考察报告，仅供领导参考】

书院制教育考察报告

１．前言与背景

１．１ 书院制是香港中文大学的特色。中大的四所成员书院中，有三所（新亚于一九四九年，崇基于一九五一年，联合于一九五六年）成立早于一九六三年创校的中大。逸夫书院历史最短，一九八六年成立。四所书院初期的学生人数比较少，加入中大作为成员书院时，每所书院只有450 至600 名学生。

１．２ 数十年来，中大的学生人数不断增加，四所书院的规模亦随之扩大。各书院于二零零五年九月的学生人数如下：

其中大约48%的书院学生在舍堂住宿，其余为走读生。

１．３二零一二年，中大的本科生人数将达13,103 人。若不增设书院，现时四所书院的学生人数，每所将会上升至3,200 人，将会影响书院为本科生提供的非形式教育和关顾服务。成立一所或多所新书院，对发挥及提升书院的独特教育角色非常重要，并能让中大本科生从中得益良多。

１．４ 大学经咨询及商议后，决定成立一所或多所新书院，《十年策略计划》内已有详述。为了进行前期准备工作，校长委任了一个新书院研究小组，往六所海外大学和学院作实地考察，研究不同的书院教育模式，并向大学建议方案，提出新书院的组成、结构、使命和特色。

２． 香港中文大学的书院制

２．１ 书院和大学相辅相成，为学生提供正规和非形式的均衡教育。

书院的教学以学生为本，目的是让学生学习在这个瞬息万变的世界中应付新挑战所需的技巧。书院亦负责为学生提供关顾辅导及在校住宿等服务。相比大学，书院规模较小，各有传统与特色，有助培养师生的归属感及友谊，平衡了大学扩充和日趋多元化可能产生的疏離环境。除了以学生为本的教学方法开办通识教育课程外，书院还提供各类学生计划、活动和服务，藉以推行非形式教育。

２．２ 书院由书院校董会及院务委员会管治。

校董会负责管理动产与个别受托建筑物，亦负责推动书院的学术和文化活动。书院院长是书院的学术和行政領导人。辅导主任由助理学生事务主任辅助，处理一般学生事务，为学生提供有关个人问题、经济、学业和人际关系等个人辅导，并且安排学生奖助学金事宜，以及协助学生组织课外活动。书院院长及辅导主任均为兼任职位。

２．３ 学生获中大取录后，大学即尽量按其志愿分配予不同书院。中大每位教员与本科生均各有所属书院。

２．４ 书院的资源来自两个途径：大学的整体拨款和书院的私人基金。整体拨款主要用作书院的活动及基本行政与员工薪酬开支。额外聘用人员以及奖助学金的经费，须由书院私人基金支付。

２．５ 数十年来，书院制已演变及发展成为香港中文大学在组织及功能上不可缺少的部份。

３． “书院制”考察小组的研究结果及观察资料

３．１ 二零零六年，研究小组访问了六所大学及学院，分别是美国的克莱尔蒙特．麦肯纳书院(Claremont McKenna College)、哈维．穆德书院(Harvey Mudd College)、普林斯顿大学(Princeton University)和耶鲁大学(Yale University)，以及英国的剑桥大学(University of Cambridge)和牛津大学(University of Oxford)。小组会晤了六所大学和学院的多位教职员和学生，六所院校可分作三类，代表三种不同的书院教育模式。

a) 克莱尔蒙特．麦肯纳书院及哈维．穆德书院是克莱尔蒙特大学联盟的成员。大学联盟由七间高等教育院校组成，校园相连，可步行往还。联盟的目的旨在发挥小型书院常有的专科教育、灵活性和个人关顾，亦为共享规模较大的大学的资源。克莱尔蒙特大学联盟的书院分工设计，灵感来自英国的牛津大学。

b) 普林斯顿大学和耶鲁大学采用的是住宿书院制，教学和住宿基本上已经分开，书院主要提供住宿。虽然部份课程在书院上课，但这些课程通常由大学开办，书院只提供上课地方。住宿制书院和普通宿舍不同，前者的学生自入大学至毕业都隶属同一书院。此外，每间住宿制书院的成员通常一起进膳，有如一个大家庭。普通宿舍的宿生每年可入住不同宿舍，吃饭可到任何一间餐厅，与不同宿舍的宿生一起。

c) 剑桥大学和牛津大学的住宿制书院则揉合教学和起居生活于同一地方。书院技术上来说是独立于大学的学院，享有相当的自主权。举例说，书院有收生权，可自行委任书院院务委员，以及管理书院的基金。书院主要负责小组教学，即导修或指导班，每周上课，每班由老师指导学生一至三名。书院亦负责学生福利及生活上的安排。

３．２ 有关这六间大学及学院的详细研究结果及观察资料概述如下。

３．３ 克莱尔蒙特．麦肯纳书院

a) 克莱尔蒙特．麦肯纳书院(CMC)是克莱蒙特大学联盟(ClaremontUniversity Consortium)的成员。这个大学联盟是一个有组织的社区，由五间提供本科生课程的书院和两间研究院组成。每间克莱尔蒙特书院有完全自主权，设有书院校董会，各有学生、教授、行政人员、捐赠基金、校园、重点课程以及自己的风格和宗旨。每间书院的校园毗连而筑，因此可以互相配合，合办课程，学生亦可以跨院注册选修，既可结合力量建立强项课程，亦可促进不同书院师生的交流及合作，各书院在提供设施及课外活动上也相辅相成。不过，成员书院须紧密合作，以解决“不平衡贸易”和跨院注册及共享设施所造成的相对单位成本差额的问题。此外，各书院在收生和筹款上的竞争也颇为紧张。

b) 大学联盟只为成员书院管理共有的设施，包括图书馆系统、书店、保健处和辅导中心、计算机室、科学中心、生物野外站、二千五百座位的音乐厅、三百五十座位的剧院、宗教活动中心，以及供非洲裔、拉丁裔和亚洲裔美国学生与国际学生使用的多个活动中心。大学联盟和成员书院间并无管治上的关系。

c) CMC 是一所独立、男女生同校的住宿制书院，提供本科课程的博雅教育，以经济和政治与公共事务为主。书院目前约有一千名本科生。书院取录学生不以学生经济背景为考虑。70%的书院学生获助学金、贷款或其它形式的经济援助。书院学生和老师比例是八比一。

d) 大约95%的书院学生在校住宿，而且保证四年全期入住。书院有十二座舍堂（每座住六十至七十人）和一座学生公寓大楼（可住一百四十四人）。

e) 每座舍堂和学生公寓有一名舍堂助理(RA)，由书院学生出任。助理负责每个小区的日常运作，以及协助同学解决住宿期内和在适应书院生活上面对的问题。

f) 所有在舍堂住宿的学生必须参加学院的膳食计划。学生参加该计划后，可CMC 的任何一间饭堂进膳。学生可选择每周十六餐、十二餐或八餐。大多数学生都在学院的科林斯饭堂(CollinsDining Hall)进餐。该饭堂是学院活动的中心，设有三间厢房。

g) 库克会所(Marian Miner Cook Athenaeum)是CMC 的文化及社交中心。这个师生会所有三个客厅／休息室，各附设饭堂。会所主要供学生日常聚会之用，也是学生、老师和宾客作正式聚会的场所。会所每学年每周由星期一至四都有公开节目，甚受师生欢迎。会所咨询委员会由学生、老师和行政人员组成，定期开会，商讨节目安排和制定政策及程序。

h) 学生活动处协助学生善用课余时间，积极参与CMC 的各种活动。该处向学生组织提供在筹办活动方面的意见及协助，藉以促进学生掌握成功筹办活动所需的技巧。

i) 所有CMC 的学生须每年缴付200 美元的学生费，作学生活动之用。

j) CMC 合共有三亿三千六百万美元的捐赠基金。基金的投资收益足以支付书院相当部份的运作成本。

３．４ 哈维．穆德书院

a) 哈维．穆德书院(HMC)亦为克莱尔蒙特大学联盟的成员，男女同校，有学生700 人，提供工程、科学和数学本科生课程，亦着重人文学科和社会科学。书院学生和老师比例为九比一。

b) 所有一年级学生必须在舍堂住宿，舍堂每座大小不一，宿位由50至90 不等。高年级学生可自由选择是否外宿，但几乎所有学生选择留校住宿。约98%学生在HMC 的四年内，每年均在校住宿。

c) 每座舍堂中央都设有大庭院，供学生闲聚及休憩之用。舍堂干事由高年级学生出任，协助书院传递消息、处理危机，亦是学生个人问题及学业上的辅导员和学长，职责与其它书院的舍堂助理的相类。舍堂干事须与协理学生辅导长／宿生辅导长紧密合作，处理个别学生的问题。他们亦须与舍堂学生会长合作，解决舍堂的问题。

d) 所有宿生必须参加三个膳食计划的其中一个：每周十六餐、每周十二餐或每周八餐。只供高年级学生居住的校内公寓全部设有厨房，公寓的宿生可选择是否参加膳食计划。学生亦可购买膳食计划的「储值卡」，该卡可用于任何一间设有「扫卡机」的CMC零售店购买食物。

e) HMC 的霍克─山纳罕公共膳堂(Hoch-Shanahan Dining Commons)以开放式厨房为特色，并设有五间厢房、两个餐饮露天平台、快餐厨、备餐间和储物室。膳堂有五十名员工，大部份按九个月的合约聘用。

f) 学生辅导处负责舍堂生活、学生活动、为学生组织提供意见、領袖训练、康乐设施、就业服务和学生个人辅导，并与其它克莱尔蒙特书院学生服务单位合作。为鼓励老师积极参与书院生活，书院设有特别基金，供老师在课余带学生外出参加社交活动。

g) 学生所缴学费只够支付其实际教育成本的半数。HMC 须以捐赠基金的投资收益，以及校友和友好的捐赠负担额外的支出。HMC 目前的捐赠基金有一亿八千万美元。

h) HMC 有一套由学生执行的诚信规章 (Honour Code)，为书院内学生交往定下互諒互信及衷诚合作基调，减少书院内紧张的竞争（附件４）。HMC 的学生较其它书院学生有更好的互信基础，自爱自律。诚信规章要求学生有责任感，在学业和品行上诚实，以及尊重别人的权利。教授可以让学生在宿舍内进行一小时不得看书的考试。校园内随处可见无人看管的脚踏車、滑板和独輪車。

３．５ 普林斯顿大学

a) 普林斯顿大学是一所独立及男女同校的学院，提供文、理和工程的本科与研究院课程。普林斯顿约有4,700 名本科生，每年招收1,200 名新生。本科生获取录为普林斯顿大学的学生，不隶属于任何书院、学系或跨学系课程。

b) 普林斯顿的书院与牛津和剑桥的不同，并无自主权，书院不设学系，不自行收生，亦无独立的财政资源。普林斯顿的书院纯为住宿性质，直属大学。

c) 普林斯顿随机分派新生往五间本科生住宿制书院。每间书院大约有500 个学生，大部份（约98%）是低年级生。书院各自提供学业辅导和思想交流的环境，亦组织各类社交及文化活动。

d) 目前只有新生和二年级学生须在书院住宿，高年级学生可在住宿制书院以外的宿舍居住。普林斯顿将于二零零七年开始实施近似耶鲁大学的四年住宿书院制，不过只向部份本科生推行。住宿制书院将会扩充，吸纳更多高年级学生，新的住宿制书院惠特曼书院 (Whitman College) 亦将于二零零七年启用。为配合学生人数增长11%，六间住宿制书院的其中三间将开放予所有年级的学生，每间大约招收400 个新生和二年级生，100 个三和四年级生，以及10 个研究生。另外三间住宿制书院仍维持只收新生和二年级生。

e) 每所书院有一间饭堂（通常两间饭堂共享一个厨房以节省成本）、大厅、休息室、康乐设施、黑房、电视及游戏室，以及研讨和自修室。其它设施有书院图书馆、计算机设备和供练习、表演和欣赏音乐、戏剧、舞蹈与电影的场所。但书院没有独立的体育设施。

f) 每间书院有一位院长，由大学的资深教员出任，任此职者可减一半教务工作。书院行政精简，有辅导长一名，负责学生的学术事务；学务主任一名，负责学生的学业辅导、文化和纪律事宜；主任一名，负责院务；另有一名秘书。

g) 教授隶属书院者即为该院院务委员，每间书院大约有八十位教授院务委员。书院鼓励他们全面参与书院生活。教授院务委员可在书院享用膳食优惠，而且获致酬金。不少院务委员辅导书院学生的学业。研究生、行政人员和大学职员亦可出任院务委员。研究生院务委员经常参与组织书院的文化和学术活动。

h) 巴特勒 (Butler)、威尔逊 (Wilson) 和惠特曼书院正兴建新的院长住宅，落成后院长即在书院居住。

i) 在书院住宿的新生和二年级生须缴费参加所属书院的膳食计划，每周二十餐或十四餐。普林斯顿的膳食服务由大学中央管理。大学的膳食服务部经营饭堂及其它有关设施，供学生、教职员和访客使用。

j) 所有高年级学生不隶属于任何书院，可在别处进膳，例如提供饮食的会所(Eating Club)，这些会所亦有举办各类社交、校内体育、教育和小区服务活动。

k) 书院也有若干学术上的职责，例如学业辅导。大学组织的新生研讨班 (Freshman Seminar)通常在书院的研讨室举行，让学生透过与院务委员的密切交流，探讨特定的跨学科课题。书院亦组织校内运动会和多种社交及文化节目。社交活动大部份由学生和舍堂代表组成的学生会组织。民选的书院学生会与书院职员紧密合作，按宿生的兴趣筹办活动，书院则拨款资助。

l) 所有住宿舍堂的学生须缴付书院费545 美元（二零零五至零六度），以补助康乐、文化和教育活动的成本。

m) 在普林斯顿，所有班上的笔试和测验都按由一八九三年的本科生订立的诚信规章 (Honour Code)进行。按这个制度，考笔试的学生承担全部责任，必须诚实。试场无人监考。若学生发现任何有违诚信制度的行为，有责任举报。

n) 普林斯顿以学生的多元化而自豪。大学录取本科生不以学生经济背景为考虑，而且有经济需要的学生经确定后，可获100%的援助。

o) 大学每年进行网上问卷调查，收集学生对书院生活每个环节是否满意的意见。调查结果可供书院作重要参考，藉以更有效达到书院生活的目标。

p) 普林斯顿的捐赠基金是美国的第五大同类基金，有一百一十八亿美元。大学每年经费预算的16%来自基金的每年收益。

３．６ 耶鲁大学

a) 耶鲁大学有十二间住宿制书院，每间有350 至450 个本科生，都是录取后随机分派到书院的。书院是学生生活的行政、社交和文化中心。每个耶鲁本科生均隶属于一间住宿制书院。大部份学生在一年级时都在书院食宿。因宿位短缺，部份高年级学生可在校外住宿。书院各自组织若干课程和大量课外活动，学生与同学、教授和其它人的交往亦以书院为中心。

b) 耶鲁有如普林斯顿，书院并无自主权。耶鲁的书院纯为住宿性质，由大学管理。

c) 每间书院有自己的院长和辅导长，由耶鲁的教授出任，两位都各和家人住在书院。院长是最高的行政人员，也是每间住宿制书院的首席教授。他／她协调书院的学术和文化生活，并与辅导长、驻院院务委员和其它人紧密合作，为学生谋福祉，促进书院的社交、文化和教育生活，及塑造书院的特色。院长在学年内主持研讨班、课余短聚，以及院长茶聚，学生可在这种亲切的茶聚里，与来自学界和流行文化界的知名来宾交谈。辅导长是宿生的主要学术和辅导顾问。

d) 书院为学生提供设施和资源，包括宁静的庭院、图书馆、酒吧、小厨房、多用途室、饭堂、音乐室、摄影黑房、计算机室、举重及健身室、研讨室，游戏室和休息室。有些书院更有一个院务委员大厅，通常与饭堂毗连，供院务委员进膳。书院院长在书院居住。

e) 耶鲁鼓励所有老师积极参与书院生活，但年轻的老师通常忙于应付教学和研究工作，亦须照顾家庭，很少参加书院组织的社交活动。

f) 所有住宿舍堂的本科生必须参加膳食计划。耶鲁津贴一成膳食服务的成本。按交替工作合约，饭堂员工在暑假饭堂休业时，须从事校园内的保养和一般工作。这个安排有助减低书院的膳食服务的成本。

g) 耶鲁为本科生提供完善的支持及指导。每间住宿制书院有一位写作导师，不同写作能力的学生都可找他帮忙，还有一位数学／理科导师，学生在数学、自然科学或者工程课上如有问题，都可向他求助。

h) 在一九六九年，耶鲁推行了一个住宿制书院研讨班计划，作为全面提升书院的教育生活的一个部份。自推出以来，该计划为耶鲁的课程增添了创新及实验性的艺术、人文和理科科目。书院研讨班有助本科生接触耶鲁学系范围以外的课题和研究方式。

i) 耶鲁的资产包括一个一百五十二亿美元的捐赠基金，是美国学术机构的第二大基金。约翰尼芬．爱德华兹书院 (Johnathan EdwardsCollege) 是耶鲁历史最悠久的住宿制书院，也是唯一拥有独立捐赠基金的书院。

３．７ 剑桥大学

a) 剑桥大学有三十一间成员书院，两间只收研究生，四间主要收成人学生或研究生，二十五间主要收本科生，也收研究生。差不多所有本科生于剑桥攻读期内都在书院住宿。但因宿位短缺，部份书院只能为八成学生提供住宿。

b) 剑桥的书院都是独立和自治的院校，有自己的捐赠基金、资产和收入。每间书院大约有580 名学生，取录学生和委任书院院务委员都由书院自行决定。

c) 书院负责每周的小组教学，每组一至三名学生，名为指导课。指导员由书院的院务委员或研究生出任，亦可来自其它书院，视乎科目和专长要求。指导课的编排需书院的协调及管理，成本高昂。大学则负责管理学院及学系和大型的中央图书馆，并且安排讲课和学生的考试。学位由大学颁授。

d) 书院院长负责督导书院的运作。院长在任内住在书院的院长住宅。院长和院务委员掌管书院及其资产与收入。剑桥的书院都是自治，不受外界监察。书院的管理局由院务委员组成，并无校外成员。管理局可选出院务委员组成委员会，处理日常管理工作。管理局及委员会的会议均由院长主持。

e) 所有院务委员在书院内享有一定权利，例如免费参加高桌聚餐，免费入住书院宿舍，以及可获特别会议及研究津贴。院务委员不接受公开申请，而须由书院一位院务委员提名。各书院在委任院务委员一事上互相竞争，较富裕的书院明显地亦较有吸引力。

f) 教学人员由大学聘请及支薪。在书院内主持指导课的院务委员另由书院按课付酬。

g) 书院学务主任负责监督学生的学业；就讲课给予意见；委任指导员，以及监督学生的进度。高级导师全盘负责书院的学术和教育活动。每个学生有一位私人导师，学生在个人、经济或学业上有问题都可向导师请教。导师、书院辅导长、书院护士、高级导师以及各学生会和研究生会的干事可为学生提供协助。

h) 书院负责学生福利及生活上的安排，包括为学生提供住宿和福利设施。每间书院设有饭堂，由书院给予颇大的津贴，饭堂为书院院务委员、学生和职员的各种聚会供应膳食。书院间可互相协定，让学生共享设施，例如膳食或体育设施。大多数书院拥有自己的学生会社，提供各种不同类型的非学术活动让学生参与。学生活动主要依赖学生自发筹办。

i) 书院的活动经费来自所收的院费、学生宿费和膳食费、暑假主办的会议和活动收入，以及捐款和投资收益。

j) 捐赠基金的收入负担了大部份的书院开支。三十一间书院的捐赠基金差异甚大。书院同意捐赠基金收入须按比例“缴税”，俾大学得以向有需要的书院予以若干资助。

k) 所有书院在行政上紧密合作。举例说，书院院长、学务主任和其他行政人员定期开会，在财务和投资策略，以及优良的管理措施等方面交流心得。

３．８ 牛津大学

a) 牛津大学是书院制大学，有三十九间成员书院，另有七所永久私人学会（Permanent Private Halls - PPHs），是设在大学内有自主权的自治机构（附件８）。所有教员和在牛津攻读学位课程的学生必须隶属一间书院或学会。平均计算，每间书院大约有450 名本科生和研究生。有些书院只录取研究生。

b) 大部份书院为所有本科生提供修读期内的住宿。宿舍类型分多种，包括传统的楼梯上落的四方院、增建间和小房子。院长住在书院内的院长住宅。

c) 书院不单提供住宿，亦肩负教导学生的重任。书院自行取录本科生，负责他们的导修课和福利，提供膳食及关顾辅导，大学则制定课程内容；统筹开办讲课、研讨班和实习班；设计考试和批改试卷；颁授学位，以及提供不同的教学资源，如图书馆、实验室、博物馆和计算机室。

d) 牛津的导修制以书院为基础，学生在所属书院的导师个别指导下独立修读课程。学生每周至少上一次导修课，每课一至二人，课上提交及讨论已完成的习作。导师通常为书院的院务委员，一位或多位书院讲师或会从中协助。导修的编排需要书院的协调及管理，成本高昂。

e) 教学人员由大学和书院共同聘任，双方按协议依比例分配所聘教员的薪酬与时间。比例因人而异。

f) 典型的牛津书院有一间餐厅，由书院津贴营运开支，全学年为书院成员与宾客供应膳食。其它设施包括教堂、图书馆、计算机室、本科生和研究生休息室、游戏室、酒吧、多用途健身馆、摄影黑房、音乐练习室，设备完善，可作讲课和上演戏剧与演奏用的剧院，以及供二百至四百个本科生居住的房间。书院图书馆一般藏书不多，而且不开放给其它书院的学生有些书院设有不开放给院外人士的运动场，个别书院则与其它书院共享体育设施。

g) 书院的经费来自大学的学费拨款，以及书院捐赠基金的收入。牛津书院和剑桥书院一样都是自治。牛津最富有的是圣约翰书院 (St.John’s College) ，捐赠基金估计有二亿二千万英镑。其它书院的基金数目相对较少。最大与最少的基金相差可达二十比一，对个别书院的收生，招聘教员和设施影响甚大。在各方同意之下，大学采用“税制”以助缩窄书院间的差距。

３．９ 研究结果

a) 新书院研究小组访问了六所美国和英国的院校，与十四间书院的学者、行政人员和学生详谈。这六所院校在大学系统内采用三种不同模式组织书院教育。院校间固然有显著分别，但其共通点则非常明显。这些院校和香港中文大学的书院制对照请参阅表１。

表１： 书院制对照表

书院的特色	克莱尔蒙特／穆德	普林斯顿／耶鲁	剑桥／牛津	香港中文大学
1. 规模	700-1,000 人	350-600 人	一般 300-600 人	约 2,500 人
2. 入住宿舍	差不多 100%	差不多 100%	差不多 100%	约 48%
3. 院长在书院居住	否	是	是	否
4. 书院与大学的关系	财政独立及自主	大学支持	财政独立及自主	大学支持
5. 管治模式	自设校董会	由大学管理	自治，不设校董	自设校董会
6. 捐赠基金	1.8至3.36 亿美元	基本上无	差异甚大，高达5亿英镑	略有差异
7. 书院费	有	有	有	无
8. 教学	全面教学，如一所大学	甚少教学	书院导修课为大学教学的主要部份	书院通识教育课程
9. 书院膳食安排	书院膳食计划	书院膳食计划	书院聚餐	可选择饭堂
10. 康乐设施	有	有	有	有
11. 体育设施	书院自设或共享	大学设施	书院自设或共享	书院自设及大学提供
12. 收生	书院录取	大学录取后随机分派予各书院	书院录取	大学录取后按志愿分配予各书院
13. 书院学生内的研究生	无	无	所占比例颇大	基本上无

b) 克莱尔蒙特大学联盟有七间院校，大学严格而言并非一个管治架构。每间书院在管治、行政和财政上完全自主，以小规模的独立大学形式运作。这些小规模书院通过组成联盟大学得以享有规模带来的益处，例如大型中央图书馆。普林斯顿和耶鲁的书院主要是住宿性质，在大学直接管治下，性质较为一致。学业辅导的责任在住宿制书院而非学系，但书院负责甚少的教学工作。书院财政不独立，更无捐赠基金。剑桥和牛津的书院在管治和财政上自主及独立，主要有赖书院数百年来累积的捐赠基金。书院自行录取学生。书院以教学为先及首务。所有小组教学（牛津名为导修课tutorials，剑桥称为指导课supervisions）由书院组织、出资及开办。这些每周一至三人的小组导修课成本高昂。

c) 上述大学的书院虽然各有性格及传统，但亦有共通的特点。这些书院的规模都不大，个别获丰厚捐赠基金的书院或可容纳超过1,000 名学生（如剑桥的圣三一书院Trinity College），但大部份只有学生300 至600 人。书院为所有学生安排在肄业期内在书院住宿，或者最少以此为目标，学生且须在书院内一起进膳（餐数有一定的要求）。这些院校的理念很明显，他们认为书院规模、住宿特色，以及膳食安排，是建立及促进一个密切、互动及和睦的书院群体的重要元素。

４． 规范及限制

４．１ 香港中文大学的书院制与上述三个模式不尽相同。以历史、传统、院校制度、政府政策和校园环境差异之大，也是理所当然。不过这些著名大学各有一套成功的书院制度，可作借鉴的地方甚多。但是在提出成立新书院的建议时，必须考虑香港中文大学在运作上有以下的规范及限制：

a) 中大现有四间书院，每间约有学生2,500 人。书院肩负重任，为学生提供通识教育、非形式教育、关顾及个人发展辅导。

b) 大学与成员书院法制上的关系，受香港中文大学条例及规程所监管。

c) 香港特区政府已明言不会为成立新书院提供额外资源。所有额外资源必须来自私人捐款。

d) 中大校园内并无土地可作发展与现有书院校园规模相若的新书院，大学亦没有可能要求政府拨地兴建新书院。

５． 建议

５．１ 新书院研究小组考虑了上述的规范／限制，以及根据考察英美大学不同模式的书院制度的组织和共同特色后，提出以下建议：

a) 新书院的规模和性质

i) 规模

有关新书院的模式，大学可考虑设立一间或多间小规模、全住宿并有膳食安排的书院，或采用中大传统的书院模式，即设立规模较大、部份住宿的书院。研究小组建议前者可作为一个尝试，为学生提供体验书院生活的另一种选择。

新书院以学生人数较少为佳，如300 至600 人。小规模书院更易于培养和睦亲切的师生群体，有利于促进师生的友好关系，这亦是书院制的基本精神（见3.5(c), 3.6(a)与3.8(a)段）。

ii) 住宿

新书院应尽量为所有学生提供于大学肄业期内在舍堂住宿。住宿制可培养学生对书院的认同和归属感，学生亦有机会从日常生活中与同学和老师建立更好的关系。选择加入新书院的学生须愿意于修读本科／研究院课程期内在书院住宿（见3.3(d), 3.4(b), 3.5(c), 3.7(a)与3.8(b)段）。

iii) 用膳

小组考察所得，一起用膳是每间成功的住宿制书院的要素。所有在舍堂住宿的学生应参加书院的膳食计划，在书院的饭堂进膳。不同学科的老师和学生一起进膳，可促进彼此在课余的社交、文化与思想的沟通（见3.3(f), 3.4(d),3.5(i)与3.6(f)段）。

iv) 学生组合

每间新书院应该以招收本科生为主（包括非本地生和交换生），也招收小量研究生。部份在新书院住宿的研究生可协助学生辅导主任，为本科生在个人和学业问题上提供个别指导，以及支持、意见和辅导服务（见3.7(a) 与3.8(a)段）。

新书院和现有书院各有优点和吸引力。并非所有学生都会认同新书院的小规模、全住宿性质和一起进膳的安排。获中大取录的学生，只有认同新书院这些特色，才会选择加入新书院。故此，书院必须做好宣传及提供充足资訉，让新生作选择时可以参考。中大的书院制和校园生活，将会因为新书院与现有书院并存而多元化。不过，大学亦应留意因为新书院与现有书院不同而可能引起的问题。

b) 新书院的性格

美国和英国的书院的目标原则上大同小异。所有书院都以为学生提供优质书院生活为目标，虽然各书院的历史、校园环境和位置或许有别，学生活动的取向也不同。剑桥和牛津的学生有时更标榜这些与别不同之处，别树一帜。普林斯顿和耶鲁的书院则性质较为一致，学生无论获派往哪一间书院，都能培养对该书院的归属感。

新书院建立时应有其使命与愿景，以作为发展的导向和本位的重心。不过新书院的性格不可能预先设定。书院要建立其性格，历时不上百年亦需数代人的努力，也不是单由书院的校园环境所塑造，而是有赖书院所有成员的努力，包括：学生、教授、院长、校董会和校友。书院的性格是随着书院的成长及发展而演化形成。

c) 捐赠基金

新书院应设立其捐赠基金，筹募款项，以推行书院的教育和奖学金计划，加强教学、文化及校园设施，以及维持经济援助计划，以确保每个获书院取录的学生不会因家庭经济狀况而不能加入。捐赠基金亦可以用作资助聘请书院导师、访问学人和驻院专家，以推行特设书院计划。新书院要长远维持学术上的活力，为学生提供奖学金，以及尽量避免增加收费，因此丰厚及充裕的捐赠基金至为重要（见3.3(j), 3.4(g), 3.5(p), 3.6(i),3.7(j)与3.8(g) 段）。

d) 小组教学

中大书院的通识教育甚具特色，是中大书院的传统，也是书院的角色中重要一环，新书院应珍视及发扬。既然学院及学系均着重专科教学及讲课，书院的角色应该是以研讨班和导修课等小组教学形式提供通识教育。新书院的通识教育课程和书院特设的计划，目的是让不同背景的学生在书院内相对较小的群体环境里，透过与同学和老师的接触沟通，从而扩阔视野，加强品德培养，以及锻炼沟通技巧和領袖才能。

e) 院长在书院居住

住宿制书院的院长需要以身作则住在书院，增强沟通。院长宿舍因此应建在新书院的校园内。住所应为家庭生活设有充足的私人空间，亦有公共地方作举行书院宴会之用，两者应清楚分开。院长住所内的公共地方可以开放作为书院活动的场所；招待及宴请书院成员，以及供学生和院务委员作联谊之用。院长可主持演讲、课余短聚和院长茶聚，参加茶聚的学生可与出席嘉宾畅谈。

f) 书院院务委员

新书院应邀请大学不同学科的资深学者出任院务委员。书院应为院务委员提供大量机会，让他们和同事及学生作跨学科的思想交流，并参与校内各种社交和文化活动，以及资助书院院务委员邀请访问学者到书院讲学。大学新聘教授与高级行政人员时，应考虑在聘书上列明，鼓励教职员积极参与书院生活，为所属书院作出贡献。书院院长应出任院务委员提名委员会主席（见3.4(f),3.5(g)与3.7(e)段）。

g) 学生的参与

i) 书院委员会

学生是书院的核心组成部份，书院应鼓励学生参与有关教学及学生生活的书院委员会。学生活动主要由学生自发组织（见3.5(k)与3.7(h)段）。

ii) 诚信规章 （Honour Code）

学生入读大学不单是为发展心智、吸收知识和锻炼有助他们做人处事的技巧，也为培养个人品德。新书院应与学生同心协力，拟订一套诚信规章，即书院生活的指引／规则，界定何谓诚实正直的行为。按这套规章，所有书院成员需承诺尊重别人，行为正直和负责任。规章有助促进书院内的互信互助精神，鼓励学生衷诚合作而不是互相竞争。诚信规章应由学生制定及执行，不应由书院主导（见3.4(h)段）。

iii) 书院生活问卷调查

书院必须检讨是否达到自定的目标。为此，小组建议书院每年以问卷形式，有系统地调查学生对书院生活的意见。把每年入学的新生和毕业生的调查结果作一比较，掌握了这些调查资料后，书院便能更有效地达到所定的目标（见3.5(0)段）。

h) 书院费

克莱尔蒙特学院、穆德学院，以及普林斯顿、耶鲁、剑桥和牛津的书院皆征收院费。加入新书院的学生或须缴交宿费和膳食费以外的小量费用，以补助各项增进课程、社交、康乐、文化及交换计划的开支。所得院费可用作资助学生团体组织社交和文娱活动，学生亦可参加各种书院举办的活动（如旅行、舞会、音乐会、戏剧、茶聚、每周一或二次的正式聚餐）而无须每次缴费（见3.5(l)与3.7(i)段）。

i) 助学金

新书院应提供助学金予有经济需要的学生，以支付因入读新书院而相应增加的开支，包括宿费、膳食费和书院费（见3.5(n)段）。

j) 设施

i) 舍堂

新书院舍堂的建筑设计必须具吸引力，并且有充足的公共地方。设计元素包括光线充足的照明、宽敞的走廊和平台、户外綠化环境和其它设备，都足以令校园规模虽然较小的新书院，能成为吸引学生的选择。

ii) 饭堂

每间新书院应设有自己的饭堂。第一，供应的食品必须具水平。第二，陈设、灯光和气氛必须有品味；如CMC 的会所（见3.3(g)与3.4(e)段）。大型进膳区必须装饰陈设合适，适合各种聚会。饭堂应附设较小的进膳地方（例如一两间厢房），供书院院务委员和学生举行私人宴会或晚餐讲座之用。可行的话，进膳地方应扩及平台或户外。餐厅外面最好设有休息室，内有舒适座椅供学生膳后交谊。休息室晚上可用作小组学习或闲聊及课余休息之用。

iii) 研讨室、导修与小组学习室

每间新书院应有数间研讨室、导修与小组学习室，作为书院进行小组教学之用。这些房间亦可在无课堂时作其它用途。

iv) 公共聚会与康乐活动空间

新书院应广设公共聚会与康乐活动空间；包括宁静的自修地方、计算机室、小型休息室、学生组织办公室、连接饭堂的中央休息室、电视室、多用途的聚会及练习场、音乐室、咖啡店，以及一间小剧院作放映电影，上演戏剧，举办研讨班及小组讨论之用。

v) 体育设施

新书院只提供有限的室内体育设施，如健身室及举重室。运动场与户外体育设施则由大学中央提供（见3.5(e)段）。

本文由编者根据香港中文大学新书院研究小组课题《六所美国和英国大学/学院的书院教育考察报告》研究成果整理

它山之石

【编者按：大学是通过以学术自由、大学自治、大学批判等为理念，以及董事会、学术委员会、学分制等一系列制度来保障的。建设高水平大学不仅要有一流的办学理念，更要有一流的大学制度和科学规范机制来保证大学理念的贯彻和实施。本期我们精心选编了一组反映国外部分高校的管理模式及机构设置情况的文章，请领导参考。】

美国大学的基本管理模式

　　

美国大学普遍采取校、院、系三级管理方式。在学校层面有董事会、校长、副校长、教务长、副教务长等，校长和教务长根据需要配备一定数量的助理，分管专项工作或某一项目。各大学的组织架构根据大学性质及工作侧重的不同会有所差别，但通常实行的是董事会领导下的校长负责制。校长在学校的运行和管理中处于极为核心的地位。下面以斯坦福大学为例重点介绍董事会等有关组织架构及各自主要职责。
● 董事会
　　董事会是学校的最高权力机构。其权力和职责是：负责保护大学的财产和基金；管理投资基金，决定年度预算，确定学校运行及控制政策以及长期规划等。董事会的权力和义务被建校章程以法定方式确定下来，在具体运行中还有一系列的规定。董事会一般每年要召开5次会议。
　　董事会任期5年，其成员由校董事选举委员会讨论产生，上届校董事可推荐候选人。董事由不同年龄结构、学术背景和经历的人员组成，有助于学校战略规划及决策的合理性和长远性。董事会有常设机构，负责人是董事会主席，另可设一名或多名副主席，一名秘书，一名助理秘书，每年进行一次选举。董事会有多个常设委员会，主要有：学校政策、规划和管理委员会；校友工作和对外关系委员会；审计和法规委员会；发展委员会；财务委员会；土地和建筑委员会；医疗中心委员会。另设运动员、工资补偿、投资责任和法规等特殊委员会。
● 大学校长及其主要职能
　　美国的大学校长是由学校董事会任命的，他代表董事会对学校各职能部门、学院和研究中心进行管理。校长主要职能是执行董事会的意志。其职能包括：
　　——按照校董会规定的学校发展战略规划和办学定位，制定学校发展所涉及的具体政策，以保证学校发展规划的实现；

—— 校长提名任命教务长、副校长，设置组织机构，任命机构负责人；
　　——协调各方面的关系，保证学校教学、科研工作的正常运行；
　　——筹资、提出学校的年度财务预算。
　　美国的大学校长通常不负责学校的日常运行，而将主要精力用于谋划和运作与学校发展密切相关的具有战略意义的事务上。一方面，他们是学校的形象代表，是大学的首席外交官，负责协调大学与政府、社会的各种关系，为大学发展争取良好的外部环境和支持；另一方面，他们通过教务长来协调学校内部各方面的关系，使学校有条不紊的运行。通常，校长通过学校内阁会议和会议前与内阁成员进行非正式沟通，对学校的日常工作进行管理。会前的非正式沟通对上级了解下级想法，下级了解上级的意图具有很好的作用。这样的非正式沟通，具有更大的灵活性，有利于领导者与被领导者达成共识。
　　筹款是美国大学校长的重要职责，没有筹款能力是无法当好校长的。筹资包括：学校的有形和无形资产的运作、校友捐赠和学校基金收入三个部分。
● 校长行政内阁及职能
　　美国大学的行政内阁通常由校长提议，校董会批准而设立。行政内阁包括教务长、副校长、副教务长、院长、重点实验室主任和职能部门负责人。
　　校长手下有两个助理，协助校长处理日常工作，上传下达。校长对学校的管理可按照三条主线来划分。
　　第一条线：负责管理学校的教学、科研和研究生工作，是学校工作的中心所在。这条线由教务长或主管教学科研的副校长负责，下设6个事务办公室。
　　第二条线：负责学校资金的管理、筹措等方面的工作，是学校的经济命脉所在。这一块由主管财务和经营的副校长、主管学校发展的副校长即负责筹款的副校长、学校有形和无形资产经营管理公司的总裁或主管学校产业的副校长和校友会主席等4位领导和相应的事务办公室组成。
　　第三条线：负责学校对内对外的关系处理。由主管公共事务的副校长、副教务长及校园关系的参议员和主管教授参议会的副校长和相应的事务办公室组成。
　　校内阁会议每周召开一次例会。具体任务是：讨论教学、科研、设备、财务、管理、学生工作、研究生工作、教职员聘任和战略规划等方面出现的问题，提出解决方案，供校长和教务长选择。校长不一定每次都参加会议，但教务长必须参加，并事后向校长汇报。
　　为了协调这几条线之间的关系，美国大学设立若干工作委员会。工作委员会由校长任命，并对校长负责。各个委员会对应学校的不同单位，具有不同的职责。斯坦福大学设立9个委员会，7个常设学术委员会，另设7个由副教务长和主管研究生政策的院长提名并任命人员的常设工作组。

法国大学的内部管理模式

法国高等教育管理素有自治性和行会性的历史传统。诞生于 12 世纪初、中期的世界现代高等教育“母大学”的巴黎大学 ,就是以自治性和行会性为精神支柱和组织原则。它曾以“罢教权”相威胁 ,利用各种权力之间的矛盾 ,或求助于教皇 ,或得益于国王 ,甚至受援于神圣罗马教皇而最终建立起一个具有绝对特权的自治团体。

根据 1984 年法国《高等教育法》相关条款的规定 ,大学内设置校务委员会、科学审议会和教学与大学生活委员会等三个部门。大学的管理通过校长的决定、校务委员会的决议、科学审议会和教学与大学生活委员会的建议和意见得以实现。大学校长通常必须是大学的教授 ,由三个委员会全体成员组成的大会 ,按法令规定的方式 ,以绝对多数选举产生大学校长。校长任期五年 ,不能连任。校长的助理人员包括一个秘书长和一批行政人员 ,规模大的大学还有从学术人员中选举的一个或几个副校长 ,这些副校长通常必须得到校长的支持才能当选。校务委员会由 30～60 人组成 ,教学科研人员一般占 40～50%,校外人士占 20～30%,学生代表占 20～25%,其他人员占 10～15%。主要负责决定本校的政策 ,尤其是审议与国家签订的多年性合同 ,表决和批准预决算 ,分配人员编制 ,批准重大财政收支和机构变动 ,批准和授权校长做出有关决定等。科学审议会是一个咨询机构 ,由 20～40 人组成 ,校内人员包括学生代表占 70～90%,校外人士占 20～30%,主要就科研政策的方向和科技资料工作以及科研经费的分配提出建议。教学与大学生活委员会是一个就有关学生学业和生活方面的问题提出意见和建议的咨询机构 ,由 20～40 人组成 ,教学科研人员和学生一般占 75～80%,校内其他人员和校外人士各占 10～15%。大学下面设有教学与研究单位 ,各校数量不一 ,其机构设置和组成与大学一级基本相同。大学校的管理 ,一般而言行政性较强 ,校长由主管部门任命 ,也不像大学那样有许多咨询机构。

法国高等教育的运行又具有三个特点：即1、自治性。其内容主要包括1 各种教学机构可自行制定其教学目标;2 在众多保证自治的必要条件中 ,最重要的是经费。经费来源应多样化 ,如国家拨款、地区及城市承担、各基金会资助、与公私企业合同收入 ,以及校友、甚至学生提供资金和) )学费;3 高等教育机构可以公立、半公立、私立并存;4在建立教学组织、学位授予、招收学生、聘请师资方面均享有自主权。2、面向市场。面临高等教育经费的短缺 ,加强与企业、生产部门的联系是法国高等教育扩大办学自主权的主要措施。3、学术自由。大学应为教师和研究人员提供保障 ,使他们能在思考和精神创造所必须的独立和从容的条件下 ,从事教学和研究活动。

案例：哈佛大学的管理模式

哈佛大学目前有两个校董会，一个是拥有实权的7人校董会(Harvard Cooperation)，校长是校董会的成员之一，也是主席。校董会定期召开会议，如果校长辞职，则由其他资深人员代为主持。由于萨默斯校长不慎得罪了文理学院这个最大学院的教授们，几个月前刚刚被迫辞职，所以哈佛正在全美寻访校长。“寻访委员会”目前正在圈定候选人。这个校董会拥有学校的最高权力，包括财务、校长任命权。这个7人校董会是内选产生的，也就是说7个人中如果有一个人离开，则由另外6个人一起决定新的人选。这7个人里面，除校长和总财务长 (Treasurer)外，其他5个人均来自校外。除了7人校董之外，哈佛还有一个“Overseeing Committee(监督委员会)”，由32个成员组成。这32个成员由全体哈佛校友投票产生，每年开14次会。他们会组成“Visiting Committee(巡视委员会)”，负责巡视每个院的工作。院长及系主任向其汇报工作，但是这个委员会只拥有建议权，并没有实权。校董会以下就是校长和学术副校长(Provost)，校长由校董会任命，只对校董会负责，也是资深成员(Senior Member)。学术副校长是15年前刚刚设立的新职，主要负责将各个独立的学院整合在一起。这个职位目前没有实权，因为各个系主任直接对校长负责。但是目前有一种趋势就是赋予学术副校长终身教授授予权。这样学术副校长就会有更大的话语权。

校长以下是哈佛11个学院的院长。学院彼此独立，拥有财务及任命权。院长最主要的工作是向校友或社会募集资金。但是哈佛有一个不成文的规定，不鼓励跨院募集。也就是说，文理学院不能向商学院的校友去募集资金，当然这样的规定有时候也会有一些通融。在哈佛，学院教授也有一定的权力。萨默斯校长就是迫于文理学院两派教授的压力而被迫辞职。但是一般情况下，教授不会干预行政，只有到了他们觉得自己的意见没有得到尊重的时候，他们才会联合起来。(按照一位哈佛教育学院教授的说法，萨默斯校长的改革过于激进，所以树敌过多。文理学院的两派教授分歧一直很大，但是没想到在萨默斯校长的问题上，两派教授史无前例地团结了起来。

哈佛的校董掌管庞大的哈佛校产。有这样一个说法，哈佛和麻省理工是剑桥市最大的地产拥有者。两个学校拥有全市近一半的地产。哈佛的校友基金也是全美最大的，2006年达到280亿美元，比2005年增加了15亿美元。2004年这个数目是220亿，是排名第二的耶鲁(120亿)的近两倍。随后是德州大学系统，普林斯顿和斯坦福分别是近100亿。这些哈佛基金，分为不受限基金(捐赠人没有指明款项的用途)和受限基金(捐赠人已经指明了款项的用途)。学校每年控制大概4%的使用率，并且从华尔街聘请两位专业投资人管理。他们成功地用了十几年时间，运用各种投资手段将资金翻了一番。当然这两位投资人的年薪据说也达到了千万美元。同时，学校的教授也可以接受研究资金。如果是来自政府的研究基金，要向学校上缴60%；如果来自私人捐赠，上缴15%，作为学校的公有发展基金。每个学院的院长负责筹钱，所有学院财务完全独立。如果要使用学校的公有财产，则向学院缴纳一定的费用，校长负责筹集全校的发展资金。

案例：悉尼大学的管理模式

（1）.学校管理实行高度自治。悉尼大学内部管理体制实行委员会制。校长由学校董事会提名。学校管理委员会通常是由校长、教师和一些行政管理人员组成。校长带领学校管理委员会决定学校的课程设置、学生招录、制定财务收入相关政策以及学校发展规划等，对于学校的发展建设具有高度的自主权，不受政府部门的直接干预和制约。国家政府教育行政部门只通过制定法规、政策来进行宏观调控，从而实现国家的教育政策，约束和协调学校正常运转。政府通过对学校5年一次的评估来检查学校执行国家高等教育政策及人才培养情况，学生就业率及就业后当年的收入水平直接影响学校的排名。                    

（2）.学习者为中心的学生服务体系。悉尼大学的学生服务体系处处体现以人为本，以学习者为中心的服务理念，可以说是一种科学化、人性化的管理模式。学生服务主要由学校的学生服务中心来完成。中心是学校的一个机构，下设多个中心和办公室，共有工作人员60多名，为全校4万多名学生提供学生就业、住宿、临时工作介绍、心理咨询、残疾学生服务、经济困难学生服务、国际学生服务、土著学生服务等多项服务，服务方式规范细致，处处体现以学习者为中心的办学观念和指导思想。   

（3）.积极鼓励学生个性发展。悉尼大学十分倡导学生潜能和个性的充分自由发挥，鼓励学生进行合作性的学习，反对机械训练、死记硬背接受性的学习。课堂上积极开展问题教学，适时创造问题情境。教学评价不是过分依靠考试等量化评价，而是注重以检测知识、技能、能力为主，多元化评价，是一种旨在促进学生个性发展的评价体系。学校对个体充分尊重，任何人在法律允许的范围内可以做任何喜欢做的事情。参观学生宿舍要征得学生本人同意，和学生座谈的要看学生是否愿意和是否有时间，诸如此类在国内看似难以理解的事情，在这里都是不争的事实。

（4）.高效快捷的网络服务。网络是学校和学生联系真正的桥梁和媒介。学生服务中心拥有一套完备科学的学生管理服务系统，学生注册、选课、学习、心理咨询、就业选择等，几乎所有的工作都是通过这套系统来实现的。学生查阅资料、完成作业、和老师探讨功课、和学校有关部门沟通解决自己一些生活上的问题等等，绝大部分需要通过网络。学校的教育、管理及服务，学生的咨询、答疑和解惑，两方面的互动与交流基本上依靠完成。可以说在悉尼大学最不能缺少的就是校园网络了。  

案例：东京大学的管理模式

根据日本“学校教育法”规定，东京大学设立评议会，为学校最高权力机构。评议会成员由总长、各学部长、直属部门负责人（如图书馆长、研究所长、研究中心主任、研究生院院长）、每学部两名教授代表组成。总长为评议长和法人代表，总长、校长两职合一。评议会的职责是审议、协调、决定学校重大事项和监督总长工作。行政管理工作经评议会审定后交总长通过行政部门贯彻执行。各学部设有教授会，由全体教授组成，并吸收部分教职工代表参加，选举学部长和决定学部一些重大事项。学校的行政管理系统为：总长 1人，不设副职，通过总长室两名特别助理与事务局、学生部、图书馆、各学部、各研究所和研究中心进行协调。事务局为全校行政中心部门，下分规划部、事务部、经理部、设备部等。政府（实际上是文部省）名义上不干涉学校具体事务，让学校自主办学，由于东大的特殊地位，事实上政府会经常派员到学校部门中任职，加强对学校的人权和财权的控制，以保证对东大的重点领导。

报送：各书记、校长、工会主席、校长助理、两办主任；       

主编：周奔波        审稿：刘子实       校对：姜美英       

印数：30份                             2008年07月18日